FORMAZIONE

La nuova vera ricchezza aziendale non è più il capitale finanziario, ma la conoscenza.
Creare valore nella nuova economia significa valorizzare tutto ciò che è intangibile, come la cultura,
la leadership, le relazioni e, infine, le idee e l'immaginazione che, per l'appunto, sono i fattori abilitanti il
processo innovativo.
Riconosciamo che i fattori competitivi non sono più quelli hard, ma quelli soft, dobbiamo deciderci a
considerare l'innovazione come un percorso che interessa, a 360°, tutti i processi aziendali, e dare
dignità di ricerca e di tecnologia anche ai processi di relazione con il mercato, logistici, distributivi,
di qualità, del servizio, finanziari e di gestione delle risorse umane.

"Viviamo in un mondo in cui il nuovo è diventato un lavoro a tempo pieno, ove la formazione è la leva
per gestire il cambiamento".

Nell'indagine Asfor 2003 sullo stato di formazione manageriale in Italia colpisce soprattutto una cosa:
la prima motivazione delle imprese in ordine d'importanza non è l'aggiornamento delle competenze
tecnico-professionali o manageriali e nemmeno la creazione di una cultura e di valori aziendali condivisi,
che erano le motivazioni prevalenti sino a pochissimi anni fa.
Questi fattori motivazionali restano importanti ma vengono sopravanzati dal sostegno al
cambiamento e all'innovazione.
La formazione continua diviene strumento fondamentale per rendere possibile il cambiamento
per accompagnarlo, per prepararlo. Senza formazione il cambiameto, sia esso tecnologico,
organizzativo, strategico, voluto dal vertice, analizzato e progettato dai consulenti,
rischia di rimanere sulla carta.
Vi è dunque la piena consapevolezza (make it happen = farlo succedere), bisogna preparare
le risorse e l'organizzazione attraverso la formazione, che deve essere abbastanza personalizzata
e difficilmente standardizzata; deve costantemente applicarsi ai "laboratori d'innovazione"
ai processi e alle tecnologie che vengono, di fatto, trasformati. In parole povere meno aula e più coaching
(essere per fare gruppo), tutorship (apprendimento collettivo), project work (operare per obiettivi)
e action learning (focus sulla realtà) come metodologia formativa.


OCCORRE UN MODELLO D'IMPRESA

Parliamo di process re-engineering per descrivere innovazione di processi organizzativi,
con veri e propri salti di riduzione di costi. Dietro tutte queste innovazioni c'è sempre e comunque
l'uso di conoscenze, ma non caratterizzate dalla ricerca tecnologica. Per tutte le innovazioni di business
la ricerca tecnologica non serve; occorre comunque uno sviluppo di conoscenza, ma orientata
all'innovazione, e non solo alla razionalizzazione.
Quindi il valore non sta solo e tanto nella conoscenza, e segnatamente in quella tecnologica, ma
nel modello d'impresa che considera la conoscenza una risorsa da gestire, acquisendola,
sviluppandola, utilizzandola. L'innovazione è la leva della differenziazione per uno sviluppo di
una specifica identità competitiva. Bisogna poi riflettere sulla conoscenza che si produce e diffonde
attraverso la formazione, e l'investimento educativo, per tradursi in un valore: quello del capitale intellettuale.
Anche qui dobbiamo fare un analogo ragionamento: la conoscenza di per sé non produce valore,
né per l'individuo né per l'organizzazione, se non è utilizzata; dobbiamo pensare a un percorso
perché la conoscenza possa davvero diventare leva di competitività. Intanto occorre distinguere tra
la conoscenza tacita e la conoscenza esplicita. La conoscenza è tacita quando è costruita in via
inconsapevole ed empirica, non è razionalizzata e quindi poco trasferibile e poco adattabile.
La conoscenza diventa esplicita quando è basata sulla comprensione e sul governo del rapporto
tra una causa e un effetto. Larga parte della conoscenza acquisita in via tacita si perde con il
suo detentore e non diventa patrimonio collettivo, perché non trasferibile ai propri "eredi".
In larga parte questa è una delle ragioni per cui la piccola impresa italiana non decolla, non si
sviluppa, non cresce e spesso finisce con il suo fondatore, perché incapace di portare a sistema la
conoscenza del singolo protagonista.
Poi dobbiamo pensare che la conoscenza non si traduce in prassi operativa se non si unisce a
una capacità per diventare competenza. La conoscenza di una ricetta di cucina notoriamente non
basta per ottenere buoni piatti se non è utilizzata dalla nonna che ha dalla sua anche la competenza.
Con il manuale di marketing di Philip Kotler non si diventa esperti di marketing, se alla preziosa conoscenza
contenuta nel libro non si unisce un'esperienza applicativa che chiamiamo, appunto, competenza.
A questo punto dobbiamo immaginare che la competenza del singolo non basta all'organizzazione
se non diventa competenza collettiva prima e competenza organizzativa dopo.
Una cultura è forte quando la competenza è omogenea e diffusa, quando il saper fare interiorizzato
diventa patrimonio collettivo.

ORGANIZZAZIONE E COLLETTIVITÀ

Dobbiamo ancora pensare a distinguere la competenza collettiva da quella organizzativa,
che è data dal processo integrativo e consente alla competenza, anche collettiva, di interagire
per perseguire risultati comuni.
Credo sia visibile e noto come una somma di ottimi giocatori non faccia una squadra.
La ben nota "caccia ai talenti" rischia in questo senso di perpetuare l'idea del manager come
protagonista di successo e non del management come processo interattivo. I talenti sono utili solo
se si traducono in "talentuosità".
Si pensi all'alveare, dove non ci sono talenti ma talentuosità, e le competenze sono sicuramente
collettive prima e organizzative dopo.
A questo punto siamo arrivati a trasformare la conoscenza in competenza organizzativa,
ma perché questo produca valore occorrono ancora "fattori abilitanti".
Se intorno a un tavolo di riunione decide il più importante e non il più esperto,
la competenza non è utilizzata.
Se la motivazione delle persone, sia individuale sia collettiva, è assente o bassa,
l'uso della competenza è modesta.
Ciò significa che occorre ancora una leadership che apprezzi, incoraggi, sostenga la
competenza, trasformando la sua potenzialità in realtà.
Tutti ricordiamo un professore di latino o di matematica che ci ha fatto amare la materia
ed è riuscito anche a farci diventare più bravi.
La conoscenza è preziosa per produrre un capitale intellettuale solo se l'organizzazione
riesce a fare questo percorso. Sappiamo bene che la formazione di per sé non genera
cambiamento; è capace di intervenire solo sul campo cognitivo ed emotivo dei singoli,
ma non di tradursi in prestazioni, se non coerenti con il sistema organizzativo in cui opera.
Sappiamo anche che la formazione degli adulti non scrive su un foglio bianco come nel caso dei
bambini, ma va a ristrut-turare un apprendimento precedente consolidato e quindi comporta
una operazione di disapprendimento.

UNA QUESTIONE DI VALORE

Il valore non è nel bene, ma nell'uso del bene stesso. Così la conoscenza è davvero un patrimonio,
se produce innovazione da una parte e cultura organizzativa dall'altra. Sarebbe interessante provare a
fare analoghe riflessioni anche a proposito della conoscenza del marketing, della relazione tra l'azienda
e il suo mercato. Diciamo tutti che occorre conoscere i bisogni del mercato, dei clienti, dei diversi segmenti.
Questo è assolutaménte vero, ma le ricerche di mercato, che producono una enorme quantità di
conoscenza sul mercato stesso, di per sé non bastano.
Se fossero sufficienti, tutte le aziende che investono in ricerca di marketing avrebbero successo.
Di fatto sappiamo che non è così. Solo in pochi casi prodotti nuovi, pur sorretti da accurate
ricerche, riesco no a stare sul mercato, e in pochissimi hanno successo.
Lo stesso ragionamento andrebbe fatto per verificare come l'innovazione di mercato e
l'educazione di marketing richiedano gli altri passaggi descritti.

"Così come ogni giorno dobbiamo ripensare a come fare impresa, così chi ha smesso d'imparare
ha smesso di vivere".

Se vuoi sperimentare un percorso fattibile scrivi a Milano Futura.